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Par Tatiana CORALLO-JACKSON | | Parcours client

Il y a 4 ans, Retraites Populaires lance un gigantesque chantier visant à optimiser le traitement des cas client dans une logique d'amélioration de l'expérience client. Judith Granat, membre de la direction de Retraites Populaires et responsable du marketing, de la communication et de la distribution interne et externe, soutient cette dynamique avec la conviction que l'expérience client doit être une priorité stratégique. Comment parvenir à initier des projets transverses de long terme ? Avec quel budget ? Qui doit en être le sponsor ? Judith Granat nous confie sa vision, sa méthode et le fonctionnement en place chez Retraites Populaires.

Quelle a été l’évolution de l’expérience client chez Retraites Populaires ces dernières années ?

L’expérience client est un sujet large, transverse et multicanal. Elle a fortement évolué ces sept dernières années et continue de se transformer. Initialement, l’expérience client n’était que transactionnelle et s’inscrivait dans une logique de relation contractuelle. Puis le souci de fidélisation de nos clients, nous a mené à développer une véritable stratégie de relation client en profitant des nouveaux moyens digitaux. Nous avons capitalisé sur cette orientation pour progressivement mettre le client au centre des préoccupations.

Comment le digital soutient-il votre expérience client ?

C’est au travers de nos projets digitaux que nous introduisons les nouvelles notions et transformons notre expérience client. Par exemple, le projet e-Dossier (intégration de la plateforme de Case Management OnBase) nous a permis dans un premier niveau d’améliorer la gestion des documents. Grâce à ces améliorations, nous sommes en mesure d’absorber le volume toujours croissant de demandes client. A un autre niveau, cette plateforme nous offre les moyens de suivre plus finement notre activité. Elle donne au corps managérial les clés pour répartir au mieux les tâches. Ainsi les gestionnaires arrivent à traiter, dans plus de 95% des cas, les demandes client dans les délais. Et enfin, grâce à la vue 360 des dossiers client, nos conseillers sont en mesure de mieux renseigner ces derniers. Ce projet est avant tout un projet interne visant à redesigner nos méthodes de travail. Mais indéniablement, il contribue à la transformation de la relation client, et donc de l’expérience client.

Le projet e-Dossier est une brique parmi d’autres. A titre d’illustration, nous travaillons actuellement sur le futur portail client qui permettra aux clients d’accéder à leur propre espace Retraites Populaires. Grâce à ce nouveau canal, nous pourrons communiquer de façon encore plus personnalisée dans l’objectif de fidéliser notre clientèle.

Auriez-vous un conseil pour bien adresser différentes cibles ?

L’an dernier, nous avons pris le temps de mener une étude d’envergure pour déterminer nos personas. Nous en avons défini trois. Dans un premier temps, nous utilisons ces personas pour affiner notre stratégie d’acquisition. Puis dans un deuxième temps, nous nous en servirons pour mener des conversations client toujours plus pertinentes, encore une fois dans une optique de fidélisation. Les personas vont nous permettre de déterminer des déclencheurs logiques et adaptés à chaque cible, conditionnant l’envoi des communications.

Selon vous, qui doit être à l’initiative et en charge de suivre les projets relatifs à l’expérience client ?

A moins d’avoir une équipe transverse et complètement dédiée à l’expérience client, il me semble que l’équipe marketing doit être le garant des projets d’expérience client car ce sont eux qui sont les plus à même de juger de l’efficacité du processus d’acquisition et d’onboarding des clients, d’évaluer si les bases d’UX (User Experience) sont respectées, d’apprécier la qualité des communications, etc.

Mais après, il faut aussi que la personne en charge du service ait envie de porter ces projets et s’en sente capable, notamment lorsque les projets sont hors de son périmètre direct. Il faut être convainquant pour avoir du poids, et être pragmatique.

Il n’y a pas vraiment de règle quant à la position que doit avoir celui ou celle qui porte les projets d’expérience client. Dans mon cas, j’ai une certaine affinité pour ces sujets, ce sont des projets qui me touchent et auxquels je crois. Je préciserais que le sponsor doit être à un niveau hiérarchique suffisant. En effet, se porter sponsor induit nécessairement de prêcher la bonne parole auprès des bonnes personnes, et parvenir à toucher plusieurs niveaux de la hiérarchie pour que l’expérience client soit une composante de l’ensemble des projets de l’organisation.

De quelle manière portez-vous ces projets pour qu’ils voient le jour ?

D’abord, il est nécessaire de se faire une vision du futur sur laquelle se construit la roadmap sur plusieurs années. Pour intégrer la roadmap dans le portefeuille projets, les budgets et les ressources doivent être disponibles. Et là, il faut convaincre ! Au-delà de mettre les avantages du projet en avant, un business case est nécessaire. Il faut parvenir à démontrer qu’après X années, ce projet sera viable, déterminer le « break even » (ou point mort), les impacts budgétaires, le cross-selling qui en découlera, les économies de coût réalisées… Ces éléments chiffrés sont indispensables pour faire passer un tel projet.

Sur quelle(s) enveloppe(s) est imputé le budget de ce type de projets transverses ?

Le budget est financé par une enveloppe « Projets » au sein de l’entreprise car ces projets sont transverses. En revanche, les ressources des services concernés doivent dégager du temps à dédier au projet. Et ce n’est pas toujours évident, car cette charge vient en addition de leurs tâches quotidiennes.

Qui s’assure de la disponibilité des ressources ?

C’est le rôle du comité de projet. Celui-ci garantit une cohérence en termes de technologie, équilibre le budget, et veille à planifier les projets avec une cohérence dans le temps. Grâce à sa vision d’ensemble des états d’avancement des projets en cours et ceux à venir, le comité de projet est en capacité d’arbitrer et éventuellement le cas échéant de décaler un projet à l’année suivante si les ressources manquent. Que les ressources soient internes ou externes, cela nécessite une certaine gestion. Ainsi, le comité de projet s’assure que la structure soit capable d’absorber le rythme imposé par les projets.

Outre la disponibilité des collaborateurs, il est aussi essentiel qu’ils soient convaincus par l’importance de l’expérience client et alignés avec la vision de l’entreprise. Comment vous y prenez-vous pour renforcer la culture client au sein de votre organisation ?

La culture client est un travail constant. Elle doit être insufflée par la discussion, la communication interne, en veillant à ce que les projets initiés aillent dans le bon sens, en mettant les bons outils à disposition, en étant dans une dynamique d’efficacité pour simplifier les processus. Si l’on n’accompagne pas les collaborateurs, cela s’en ressentira dans la qualité de la relation client… Les outils et les technologies sont d’une aide précieuse, mais n’oublions pas que lorsque l’on parle d’expérience client, il est avant tout question d’humain ! La culture client est un travail de long terme et il faut aussi parfois savoir laisser le temps au temps.

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